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第一天領導力始於制訂計畫,按照計畫落實以下流程:

  • 確定你每天希望體現的關鍵價值是什麼。
  • 明確而具體地定義出該關鍵價值的內容。
  • 每天實際做點什麼,以行動體現該價值。

第三步絕不可省:唯有透過自律,不斷重複地行動,關鍵領導力行為才會開始自然而然、不知不覺地出現。當你不用再刻意且有意識地讓行為與價值產生交集(而是讓兩者本能地交織在一起),你就創造了「帶有個人風格的領導力」。

文化是決定外在行為的強大力量。從穿著打扮、言行舉止、嚮往的目標、乃至羞恥心,在在受恐懼左右,懼於打破文化約定俗成的框架而不敢踰矩。我們多數人無法主宰自己會生在哪一個文化裡,但我們可以自創後天的生活與工作文化,做法便是制訂清楚定義而又符合文化預期的行為,並始終如一地天天貫徹。

所做的決定基於文化期待(其中有自創的成分),而非依循僵化的規則、政策、步驟,這樣的決定愈多,你會愈來愈好。規則、政策、步驟易於被打破,每個人都會破壞規矩,因此原諒踰越之舉已根深柢固於我們的文化裡:若你踰矩的程度沒有到非常過分,十之八九會被原諒,畢竟「我們都曾如此」。反之,若超過文化預期的程度過大,則會立刻遭到全面圍剿與譴責。

舉例而言,你參加了一個活動,我是活動的主講人,你聽到我對觀眾說:「今早開車來的路上,我被開了一張超速罰單。」你可能不會因此而看低我。但若我沒穿褲子站在臺上……嗯,這可是大大違背了我國的文化期待,而你對我的看法也會立刻大打折扣。速限規定的目的是保護人命,「你應該穿褲子」則是說不出道理的社會期待。

第一天領導力就是努力培養個人風格的領導文化:期待自己該有的一組行為表現,讓這些期待深化,並開始日日積極正面地控制與左右你的行為。


我們該如何開始創建個人風格的領導文化?第一天關鍵領導力始於幾年前,當時有個特別有活力的學生參加了這門領導力課程,課上他引用了一句強而有力的名言:「挺身捍衛理想遠比實踐理想容易多了。」

那一刻,一項社會實驗計畫誕生了。我擬了一個計畫,可以協助眾人(包括我自己在內)真正地實踐自我擁護的立場與目標。我挑了數位學生組成核心小組,讓他們選出一個關鍵價值,然後督促大家務必「付諸行動」,每天貫徹與實踐。

第一步是選出價值。我用下面這個例子挑戰學生,若這個例子適用於你的家庭、公司或社區,我鼓勵大家也想想自己的回應:

假如我讓你選擇一個價值,而且不多不少,只能一個。不管你選了什麼價值觀,群組裡每一位成員至少每天得做一件可體現該價值的事情。這個價值並非人們遵守的唯一價值,卻是唯一百分之百保證能被實踐的價值。

我的學生選擇了「影響力」(impact)。

第二步是明確定義「影響力」的涵義。我們的目的是依據該定義指引接下來的行為,所以我要求學生用四個字開始他們的定義:「全力以赴……」空白處一定是某個行動,一個定義明確的行動。結果他們給了以下回應:「影響力是全力以赴於創造可和他人互動的分分秒秒,讓人們感覺和你互動後變得更好。」

這個實驗計畫夠簡單:每個學生每天至少得完成一件事,這事有助於創造可對他人發揮影響力的分分秒秒,一如我們之前對影響力的定義。他們每天離校前必須到我辦公室一趟,讓我知道他們做了什麼。我承諾以身作則,跟他們一樣每天也得做點什麼,創造可發揮影響力的分分秒秒。

但過沒多久我發現:他們進入我辦公室向我報告最新進度前,會在門外逗留個幾分鐘。他們大概是在回想那天做了什麼,確認有哪些時刻符合標準並滿足我們對影響力的定義。無一例外地,他們找出了一個然後向我報告。但問題顯而易見,他們並沒有一整天都牽掛著這項作業。反之,他們靠回想,嘗試一些已經有人做過的行為,現場即興發揮影響力。我得承認,我做的是一樣的事。我們原本希望「影響力」這個關鍵價值可以催生出新的行為,以及在我們下決定時,發揮一些影響力。但是,學生唯一新增的行為是每天到我辦公室逗留一下,其他一切照舊。

我們需要嘗試不同的方法,這方法結合了兩種心理現象:「蔡格尼效應」(Zeigarnik effect) 與「問題/ 行為效應」(QBE)。

蔡格尼效應〔根據布爾瑪.蔡格尼(Bluma Zeigarnik)命名,蔡格尼是傳奇心理學家庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)的學生〕發現,一個人更可能記住未完成的工作或中途被打斷的作業,而非已完成的事項。換言之,相較於已完成或已得到的事物, 你未做過的事占據意識裡更重要的位子,讓你念茲在茲。

問題/行為效應〔由印第安納大學教授吉姆.薛曼(Jim Sherman)率先倡議示範〕主張,提前詢問和某個行為相關的問題可以讓之後的行為出現變化。

薛曼要求一組受試者預測參與兩種行為的可能性有多大,一種是社會認為「可取」的行為,一種是社會認為「不可取」行為。他並未詢問另外一組受試者這個問題。稍後評估兩組受試者的行為時,被要求預期未來行為走向的那一組,更有可能參與社會認為可取的行為,遠離不可取的行為。

這兩種心理現象不禁讓我思考:若一件未完成事項占據心思〔任何人若曾津津有味地看著網飛(Netflix)影集,卻還有論文要寫、專案待完成、收件匣待淨空等事項要辦,應該會知道我在說什麼〕。問問哪些是可取的未來行為,說不定有助於讓這些行為成真,為什麼我們沒看清針對影響力問一些具體的問題更能有效推動符合價值的行為?至少比我們之前用的方式更能見效。

新方式改變了一切。我們設計了一個問題,因為花了心思設計,所以大家必須實際上些什麼才能有答案。關鍵如下:在行動的過程中,「做的那件事」體現了「影響力」的定義。

我們腦力激盪,貢獻點子、一修再修、去蕪存菁,最後得出以下結果:「我今天做了什麼來發掘其他人的領導力?」

我們的想法很單純:沒有人被捧為領導人而不會覺得心花怒放,也不太可能不互動就離開現場。如果不想辦法做些什麼發揮影響力,你就無法回答以上這個問題。

這樣的設計妙在問題包羅萬象,可用數不清的方式回應這個問題。任何人,只要想找出這問題的答案,都可自定領導力的涵義,一旦決定行動了之後,型式不拘。亦即他們可以用口說、書寫、公開或匿名等方式肯定對方的領導力。我們將討論結果寫在白板上,內容如下:

價值:影響力

定義:全力以赴於創造可和他人互動的分分秒秒,讓人們感覺和你互動後變得更好。

問題:我今天做了什麼來發掘其他人的領導力?

我們每個人承諾每天會做些什麼回答以上問題,為期一週。我們把此視為義務,非做到不可。這事不能視為「如果時間允許」才做的事,而是高居每天「待辦」事項裡的第一項,必須優先處理。

當時我並不知道這個簡單問題會帶來天翻地覆的改變。

>>本文摘自《發掘你的微細領導力:運用「第一天」模式覺察自身價值,成為更有分量的人》


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卓杜立

卓杜立的TED演講「微細領導力」(Everyday Leadership)已有近500萬人次觀看,並受到《時代》雜誌、Business Insider新聞網站和《Inc.》雜誌的讚賞。他也是Day One Leadership的創辦人,他與世界各地許多個人和組織合作,釋放他們的領導潛力。