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由共感和敘事交織的經營學

亞當.史密斯早在二六〇年前就提出「對他人共感」的重要性

作者野中郁次郎於二〇一九年七月受邀參加會議。這場會議為期兩天,於經濟學始祖亞當.史密斯(Adam Smith)位在英國愛丁堡的故居舉行。

此次會議的主題是「資本主義的再建構」,由美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院(University of California-Berkeley, Haas School of Business)與愛丁堡大學商學院(University of Edinburgh Business School)共同舉行,前者是野中留學取得博士學位的母校,約有三百名來自各國學有專精的學者、政策負責人和企業家參加。

當以本國利益為優先的「新重商主義」擴散到世界之際,資本主義和全球秩序會如何改變?就在不斷議論之下,最受矚目的問題是「現在是否該回到亞當.史密斯的原點?」。

提出這個問題的中心概念不為別的,就是為「對他人的共感」。

如果個人追求利益,就會藉由「看不見的手」(調整市場價格的機制)導向社會利益。這也是一般人眾所周知、提倡自由競爭效用的史密斯在其著作《國富論》(The Wealth of Nations)中的主要訊息。

然而,強調自由競爭之下,會導致社會過度傾向股東資本主義,產生扭曲。由於對資本主義現狀的危機感,會議轉而關注史密斯撰寫代表作《國富論》的十七年前,奠定其思想基礎的處女作《道德情感論》(The Theory of Moral Sentiments)中所展示的人類觀和社會觀。史密斯一生寫過兩部作品。一七七六年出版的《國富論》是談論經濟學,一七五九年的《道德情感論》則在探討道德倫理體系。史密斯在《道德情感論》當中,說明人類心靈作用的本性是「對他人的共感」。基於「對他人的共感」將會導向社會紀律(discipline),再藉由「看不見的手」形成更好的社會,接著在此基礎上建立自由競爭,促進社會的利益。從應當重新認識史密斯提倡的「對他人的共感」和基於這點塑造的社會紀律為出發,會議上提出共感對顧客的重要性及偏重股東資本主義,追求股東價值最大化的謬誤。

而且,除了顧客之外,員工的定位也成為議題。過去以股東價值為優先,導致員工被當成用過即丟的「人力資源」(human resource),工作的尊嚴遭到剝奪。然而,以知識為資源的知識社會當中,員工對團隊的重要性增加。員工之間或經營者和員工之間的共感,將能成為產生新知識的原點,認知就會煥然一新。

美國經濟界也宣告「揚棄股東至上主義」

在會議隔月,也就是二〇一九年八月,美國最大規模的經營者團體「商業圓桌會議」(Business Roundtable)發表聲明,就像是呼應愛丁堡會議的結論。

這項宣言從根本上對以往的「股東至上主義」另眼相看。他們提出利害關係人的優先重視順序為:顧客、員工、業務夥伴、社區和股東,將股東利益放在第五名的位置。

聲明的正式名稱為〈企業宗旨〉(Purpose of a Corporation)。purpose的翻譯為「宗旨」,指的是所謂的「存在意義」。企業的存在意義是本書當中最重要的概念之一。

「為了推動『資助美國全體國民的經濟』,要重新定義企業的目標。」這項聲明的簽署人,除了擔任該團體會長的摩根大通集團執行長(JPMorgan Chase)傑米.戴蒙(Jamie Dimon)、亞馬遜(Amazon)的執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)及通用汽車(General Motors, GM)的執行長瑪麗.巴拉(Mary Barra)等,總計共一百八十一名知名管理高層聯名。

擁有將近五十年歷史,一九九七年曾經宣言「股東至上主義」的同一個經營者團體,於二十二年後轉向「揚棄股東至上主義」,象徵股東資本主義和美式經營迎向了巨大的轉捩點。

微軟執行長薩帝亞.納德拉實踐的「共感經營」

實際上,美國的經營者當中,也有人付諸行動提倡共感的重要性。其主要人物是微軟(Microsoft)的執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)。

他拜電腦事業達到顛峰、GAFA5異軍突起之賜,讓晚一步進軍搜尋引擎、智慧型手機、瀏覽器和其他新領域的微軟達成V型復甦,是將公司總市值導向世界第一的中心人物。

二〇一四年,納德拉繼前執行長史蒂芬.巴爾默(Steve Ballmer)之後就任執行長,探究「微軟的存在意義是什麼?」,試圖重新發現宗旨,將企業文化的變革上升到最優先的課題。他將「共感」放在核心的位置,提出「共感經營」作為這項變革的關鍵概念。

納德拉在自己的作品《刷新未來:重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革》(Hit Refresh)中,回顧自身的半個世紀,同時書寫企業變革的軌跡,而裡頭出現最多的詞彙就是「共感」。以下引用書中的幾句話:

「就在我長期歷經各種體驗當中,建立出衷心奉獻熱情的哲學。那就是將『嶄新的創意』與『提升對他人的共感能力』相結合。因為創意是我的活力來源,共感是我的核心準則。」

「這本書以變革為主題。這是在我心中和我們公司中發生的變革,原動力就在於對他人的共感,以及想要賦予他人力量的欲望。」

「一天當中光是對著辦公室的電腦,無法成為懂得共感的領導者。要成為高共感能力高的領導者,就必須走向世界,到實際營生的地方跟消費者見面,看看我們研發的科技如何影響眾人的日常生活。」

另外,對於將「共感+共通價值觀+安全與信賴度=持續性價值觀」當作自己商務上的「方程式」,納德拉這樣說:「請大家注意我的方程式是把『共感』(empathy)放在開頭。企業設計產品時也好,議員擬訂政策時也好,都必須先對大眾及其需求懷有共感。」

納德拉除了對於顧客的共感,也同樣重視公司內部眾人彼此的共感及領導者對於團隊成員的共感。日本微軟前總裁、現任美國總公司副總裁的平野拓也就告訴野中,自從納德拉成了執行長,美國總公司的董事會會議已全然改變。

以前的董事會是根據業績的數值,花費大量時間分析計畫目標率。現在,則放棄「看了數值就知道」的分析型會議,由每個出席者講述自己一路走來的個人史或人生觀,變成互相共感的場合。這是納德拉為美國總公司經營執行團隊引進的開會法。

納德拉將共感擺在自我哲學的中心,背後據說是他那早產的長男因為在子宮內窒息導致重度腦性麻痺,以致殘疾,再加上自己來自印度,接觸過佛陀關懷眾人痛苦的教誨。

如果將納德拉以共感經營和共感能力的領導力為軸心,變革微軟企業文化的歷程和達成V型復甦的歷程放在一起比較,就可以從中看出企業變革方向的模式

日本企業正陷入「三大疾病」

由於陷入過度分析、過度計畫和過度遵守法令這三大疾病,現在日本企業正在喪失活力,且組織能力持續弱化。

一般人誤以為只要做了分析、建立計畫並遵守法令,經營就會成功。這也可以說是分析上癮、計畫上癮和遵守法令上癮的症狀。原因在於一九九〇年代以後,日本過度迎合美式分析經營,以至於看不見自己公司的存在意義。

總公司不知現場情況,卻必須要做出正確指示,搞得中階人員和現場第一線壓力過大,疲憊不堪。這是許多日本企業的現狀。

但其實,激發現場活力,讓每個員工生氣勃勃地面對工作,實現創新和巨大成功的個案也不少。這些個案的共通之處在於有管道讓企業與顧客、高層與部屬、員工與員工、成員與成員接觸,進而產生關係,將湧起的共感化為締造新價值的原動力。

另外,這些個案的另一個共通點在於不施行美式分析策略、試圖分析市場環境和自家公司的內部資源,找出市場當中最適合的定位,而是探究自身企業的存在意義。同時為了實現組織願景,在「此時此地」的狀況下,次次做出盡善盡美的判斷,付諸實行,達到成功。

現代局勢不穩,變化激烈(volatility,易變性)、難以預測未來(uncertainty,不確定性)、機制複雜(complexity,複雜性)且問題和課題都不明確(ambiguity,模糊性)。在一個稱為「VUCA」(烏卡)世界的時代當中,要以靜態和固定的方式掌握市場環境分析策略是有其極限。

反觀敘事則是靠動態及流動的方式,因應不斷變化的狀況,所以在易變性和高度不確定性當中,也能達到成果。因此,國外的管理學也會關注敘事策略。

另外,在分析策略中,人類的主觀和價值觀不會介入,但在敘事策略當中,一個「要成為什麼樣的人」的主觀和價值觀就具備重要的意義。這個策略的做法極為人本(human centric),需要探究人類該有的「生活方式」,開創生活價值和工作價值。

>>本文摘自《共感經營》


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書名:共感經營

作者:野中郁次郎勝見明

出版社:寶鼎出版

野中郁次郎

1936年生。一橋大學名譽教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學院畢業後,任職於富士電機,再於加州大學管理研究所取得博士學位。曾任一橋大學研究所國際企業策略研究科教授。著有《失敗的本質》、《知識創造企業》、《戰略的本質》、《直觀的經營》、《智略的本質》(皆為合著)等作品。

勝見明

1952年生。東京大學教養學院教養學系肄業,以自由撰稿人身份主筆經濟和管理領域,對於企業組織管理和人才管理知之甚詳。著有《鈴木敏文的統計心理學》、《創新的本質》(合著)、《全員經營學:翻轉企業的DNA》(合著)等作品。