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意見回饋到底是什麼

不是批評或說教,意見回饋是促使成長的契機

相信絕大部分的讀者,不僅曾聽過意見回饋(Feedback)這個字眼,而且在日常的工作中必定有很多接收(或是給予)意見回饋的機會。諸如進行完簡報之後、提出報告書之後、參加資格考試之後、確認分析結果之後、發表研究成果之後、在研修期間進行角色扮演之後,雖然每個人接觸意見回饋的頻率及領域不盡相同,但無庸置疑,意見回饋與工作成果及一個人的成長,可說是息息相關。

但是,概觀職場環境,意見回饋的力量似乎還沒有獲得最完美的發揮。這實在是相當可惜的一件事。如果詢問他人「意見回饋到底是要做什麼」,可能會得到一些模糊不清的回答,諸如,「批評工作成果」、「告知應該改掉的缺點」、「指導或是說教」、「提出自己的評價」、「提供建議或指出該改善的地方」、「各種能夠讓對方反省的話」等。

如果加以統整,大概就像是「無關當事人的意志,主管必定會提出的一些負面的訊息」吧。在這樣的觀念之下,不管是接收意見回饋,還是提出意見回饋,都是一種相當令人不舒服的事。大部分的職場,都有著「能避免就避免」的氛圍,但這樣就等於是主動拋棄讓自己及團隊成員,甚至是組織整體獲得成長或提高工作成果的機會。

以創造正向結果為目的的溝通機制

那麼,意見回饋的真正定義是什麼?一言以蔽之,就是「針對特定的過程或行動,為了提升成果而進行的訊息傳遞」

以下舉個例子。在某個地區,長年來一直有車輛違規超速的問題,因為該地區有一條坡道,許多車輛經過時都會不自覺加快速度。當地政府初期推行許多方法,但是都沒有改善,直到後來安裝雷達速度偵測告示牌(通常採用LED光源,所以會發光),才成功解決這個問題。

在此之前,當地政府曾試過將提示速限的標誌加大,也曾經在孩童上下學的路上設置警告標語來維護用路安全,但效果不彰。最後奏效的方法,是讓駕駛者即時知道自己當下的開車速度(例如時速七十七公里),這其實就是一種最單純的「意見回饋」。

為什麼讓駕駛者知道自己的速度,違規超速的狀況就會減少?根據心理學家提出的論點,人是一種喜歡根據自由意志進行判斷及反省的動物,但是非常討厭「命令式」的指正與建議。由此可知,意見回饋是一種能夠運用在工學領域上的機制,其傳達的訊息本身並不包含正面或負面的意義。這是一種中立的資訊傳遞手法,目的單純只是改善問題或提升品質。

將這個概念套用在日常與他人的溝通上,定義就成了「自己對他人言行舉止的意見」;如果是職場上的溝通,則是「自己對他人工作方式或態度的意見」

例如以下這些情況,都相當適合運用意見回饋:

  • 進行以提升工作品質或人才能力為目的溝通時。
  • 想要提升組織成員的參與度時。
  • 想要提升團隊氣氛(心態或士氣)時。

傳達負面的評價,並非意見回饋的目的。意見回饋是一種含有具體觀察結果及建議的訊息,完全是以創造正向的結果為目的。不管是傳遞還是接收意見回饋,只要運用得當,必定能在日常生活或商業職場上發揮莫大的功效。

意見回饋,就是獲得成功的原動力

許多產業的重量級人物,例如比爾.蓋茲及伊隆.馬斯克,都曾經公開提及,意見回饋在商業職場上的重要性。這套無關世代層級的觀念,確實的被這些人傳承下來。

例如:馬斯克,他是出生於南非的企業家,設立特斯拉汽車公司及太空探索技術公司(SpaceX),有許多為人津津樂道的豐功偉業。數年前在一場非正式的訪談裡,他提及若要他針對職場工作提出建議,答案就是「重視意見回饋」。他強調,意見回饋能夠讓自己知道該怎麼做,才能更上一層樓,是在商業職場上獲得成功不可或缺的要素,更是一種原動力。他甚至激動的表示:「我不想聽稱讚我的話,我只想知道自己有什麼缺點,有什麼需要改進的地方」。

又如已故的蘋果公司創始人史蒂夫.賈伯斯,也曾提過僱用聰明的優秀人才是企業的一大前提,理由在於「聰明的人才能夠告訴自己接下來該怎麼做」。我們可以看出,即便他們已經擁有過人的企圖心、韌性及智慧,依然貪婪的想要獲取來自他人的意見回饋。由此可知,意見回饋是獲得商業成功不可或缺的要素。

為何大企業都以意見回饋取代考核評鑑?

近年來在美國的各大企業,關於意見回饋及年度考核評鑑制度的觀念正逐漸產生變化。《哈佛商業評論》的一篇研究報導指出,美國各大企業約有一○%至一五%的公司,已廢除了年度考核評鑑制度,改為頻繁的進行非正式的意見回饋。

主要的理由,在於年度考核評鑑制度實在太過耗費時間(根據調查,經理級主管平均每年要花兩百一十個小時,相當於五個星期的時間在人事考核評鑑上)。除此之外,意見回饋在職場上所能帶來的正向效果,以及因人才爭奪戰而使得各大企業必須自行培育人才的迫切需求,也是主要的原因。

除了 IBM、Adobe、戴爾、微軟等高科技企業之外,德勤(Deloitte Touche Tohmatsu)、埃森哲(Accenture)等著名國際企業,也實驗性的改為僅以意見回饋做為人事考核的判斷依據(部分單位採用的是雙軌並行的制度)。這一些引導世界潮流的企業,不管是在以人才培育為目的的意見回饋上,還是在其他領域上,都學會從各種不同的角度提供資訊,而非僅以分數的高低做為參考依據。

除此之外,亞馬遜、奇異等大型企業,則是獨自研發了意見回饋的專用手機 App,致力於讓同事之間或是部屬與主管之間的意見回饋,變得更加順利且快速。

三個盲點,導致你的意見回饋失效

前文談到,意見回饋在如今的商業職場上,已經成為不可或缺的技能。但要加以靈活運用,卻不是那麼容易。許多人在嘗試之後都遭遇到一些困擾,這些困擾大致上可以區分為以下三類:

1.前後沒有一貫性

明明對部屬提出指正或建議,卻沒有收到任何效果。同樣的話講了好多次,部屬還是依然故我,或是雖然稍有改善,但改善的狀況不及自己所要求的三分之一。這種情況,有可能是因為意見回饋所傳達的訊息並不適當。

意見回饋的最大難關,就是維持一貫性。如果有很多人說你「行事穩重」,卻有一個人說你「做事草率」,相信你也會感到莫名其妙吧。

在我從前任職的策略諮詢業界,最常提到的一個字眼就是「Fact Base」,意思是「基於事實」、「能夠加以證明」或是「有憑有據」。

在進行意見回饋時,這個概念可說是極為重要,理由就在於,意見回饋非常容易受到「說這句話的人是誰」所影響。因此要讓自己的意見回饋具備說服力,傳達的訊息就必須擁有「任何人都會這麼想」的客觀性。

愈是不帶私心或偏見的訊息,愈容易受到接納。建議的內容愈是具體且正確,愈能夠派上用場。本書在後面的章節,將會介紹如何傳達這樣的訊息。

2.沒有被討厭的勇氣

不管是提出意見回饋,還是接受意見回饋,相信一定有很多人無法適應吧。並不是每個部屬都能虛心接納主管的意見回饋,剛當上顧問時的我,正是最好的例子。

在我任職第一年時,有位資深合夥人在進行意見回饋時,對我說了令我印象深刻的一句話。他告訴我:「每個人都會經歷成長的每個階段,但是每一個舞臺都有時間上的限制。」

他對我的意見回饋,在當時的我看來充滿個人的偏見。具體來說,他認為我製作的甘特圖(Gantt Chart,類似由顧問所製作的行程進度表)上說明文寫得不好,沒有採用具行動意義的動詞形式。但是當時的我非常不以為然,我認為既然內容相同,就算用字遣詞不一樣又有什麼關係。

他的這個指責引起了我的不滿,他看出了我的不滿,而且針對我的不滿再度提出意見回饋,於是就有了前面這句話。簡單來說,他勸我「趁著年輕時,改掉感情用事及沒有辦法就事論事的壞毛病」。他想表達的是只有在二十歲出頭,才有辦法改掉這些缺點。因為隨著年紀愈來愈大,腦袋會變得愈來愈頑固,形成所謂的「意見回饋抗性」。因此如果想要讓自己有所成長,一定要牢牢記住這一點。

當初參與那個案子的過程,讓我感覺非常痛苦且尷尬,但現在我卻非常感謝他。如今立場改變,我有時也會遇上像當年的我那樣的工作伙伴。當遇上這樣的情況時,如果因為擔心氣氛變僵而不敢進行意見回饋,對當事人及整個團隊,都不是一件好事。本書將會以實際的例子說明。

3.沒有及時處理

明明知道意見回饋相當重要,然而一旦忙起來,還是會有很多人選擇暫時把這件事擱置在一旁。光是應該在什麼樣的時機進行意見回饋,就是一個相當令人苦惱的問題。想著想著,就會愈來愈覺得這真是一件麻煩事。

其實意見回饋是有技巧的。只要依循以下的「回饋循環」步驟,就可以讓意見回饋進行得更加順利:

①觀察(Observation

②傾聽(Active Listening

③傳達自身感受(Emotional Impact

④誘發行動(Action Advice

詳細說明將會在第3章介紹。就算工作再忙,或是想要傳達的訊息再怎麼難以啟齒,只要學會了這些步驟,還是能夠進行相當程度的意見回饋。

本書雖然介紹許多意見回饋的技巧,卻不是一本死腦筋的「使用說明書」,而是我跟一群擁有優秀工作能力,且擅長團隊合作及培育部屬的伙伴共事之後,所歸納出的最佳方案。意見回饋是全世界共同認定的重要技能,除了商業領域之外,在醫療、教育等形形色色的領域裡,都相當受到重視。

>>本文摘自《麥肯錫主管意見回饋術》


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服部周作(Shu Hattori)

橫跨台日韓三地超人氣顧問

生於倫敦。2004年畢業於麥基爾大學商學院。2005年取得國家獎學金,進入臺灣大學國際企業研究所。2008年進入麥肯錫公司。於亞、歐、美七個國家的先進技術、高科技及媒體產業領域的專案中,負責提供經營策略、生產研發及介入管理的相關服務。

2010年,成為最大規模社群商務平臺「Groupon」的新據點國際事業成員。往來於日本、韓國及臺灣,領導眾多專案企劃,以及新事業的創立。2012年回到麥肯錫公司。在中國的上海,亦於中歐國際工商學院(CEIBS MBA)擔任企業主管導師。2015年,以培育優秀領導者為宗旨,投入經營顧問活動。2018年,成為專門協助企業重新出發的專業集團AlixPartners的成員,參與領導與事業改革團隊。