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Photo by Daniela Holzer on Unsplash

說故事陷阱

1975年,第一波石油危機爆發之後,法國政府推出一則廣告,鼓勵節約能源。廣告標語是:「我們法國沒有石油,但是有點子。」同年,有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司(Elf Aquitaine)。這兩個人沒有石油業的資歷,但是宣稱發明出一種不用鑽探也能發現地下石油的革命性方法。這兩個人解釋,他們的方法可以讓一架裝載特殊裝備的飛機,從高海拔的空中「嗅」到石油在哪裡。

當然,這項所謂的「科技」是一場騙局,手法甚至不算特別精細。這兩個高超的騙子,事先變造照片,展現出這台神奇機器試運轉的成果。等到試驗開始,他們運用遙控裝置,在螢幕上顯示油層的影像。

這個故事聽起來或許很荒謬,但是埃爾夫阿奎坦公司的領導者,從研發部門的科學家到執行長都相信了。等到要挹注高額資金來測試新流程的時候,他們還說服法國的總理和總統簽核這筆經費。令人驚嘆的是,這場騙局維持超過四年,花了這家公司大約十億法郎。從1977到1979年,付給這兩個騙子的錢,甚至超過埃爾夫阿奎坦付給法國政府這個大股東的股利。

這個故事實在太不可思議,現今的年輕聽眾聽聞此事時(尤其聽眾如果不是法國人的話),比較善良反應的是給予同情,最惡毒的反應則是諷刺貶低法國領導者的智商(或品格)。這怎麼看都是一場詐欺,怎麼會騙倒法國龍頭企業的高層管理者,更不要說是整個法國政府?怎麼會有人愚蠢至此,竟然相信嗅油飛機這種東西?正經的商界人士絕對不會相信這樣荒唐的故事!

真的不會有人相信這麼荒謬的故事嗎?時間快轉到2004年, 地點在加州,主角是一家正在募資的新創事業, 名叫「大地聯盟」(Terralliance)。創辦人艾爾藍.奧爾森(Erlend Olson)之前是NASA工程師,沒有石油業的資歷。他的葫蘆裡在賣什麼藥?猜對了!他想要改良一種從飛機上偵測油田的技術。

同樣的騙局再次發生,只不過換了場景和演員。這一次的投資人是高盛(Goldman Sachs)、創投業者凱鵬華盈(Kleiner Perkins),和其他叫得出名號的投資公司。這一位「發明家」散發的是德州牛仔的粗獷魅力。之前故事中採用的飛機是埃爾夫阿奎坦採購的陽春波音707,現在換成購自蘇聯軍隊剩餘的蘇愷(Sukhoi)噴射機。歷史再次重演,幾乎都沒有改變,連經過通膨調整後的投資金額都差不多:五億美元。不用說,這次故事的結局和前一次一樣令人嘆息:要從飛機上「嗅」到石油顯然相當困難。

聰明、經驗豐富、在專門領域具有高度專業的人,在做極具影響力的重大決策時,仍然可能莫名其妙的盲目。這不是因為他們決定把謹慎丟到一旁大膽瘋狂冒險:在兩宗「嗅」油案裡,投資人都盡職的做了很多調查。但是,就在他們認為自己嚴格檢視事實的時候,其實心底已經下了結論。他們中的是說故事的魔障。

說故事陷阱

說故事陷阱會讓我們的管理決策思維脫序,連最普通的決策也不例外。請思考以下這則改編自真實(而典型)故事的案例。

你是某家公司的銷售主管,公司在競爭激烈的市場中從事企業服務。你剛接到一通傷腦筋的電話,是公司績效最好的業務員韋恩打來的。他告訴你,你們最強勁的競爭者灰熊(Grizzly)已經連兩次打敗你們公司、拿下新訂單。在兩個案子裡,灰熊的報價都遠低於公司的報價。韋恩還聽說,公司有兩位頂尖業務員剛剛提出辭呈:傳聞他們要跳槽到灰熊。雪上加霜的是,他還聽到風聲,灰熊正在積極接洽你們一些往來最久、最忠實的客戶。在掛上電話前,韋恩建議你在下一次管理會議上檢討公司的訂價水準,根據他平時與顧客的互動,公司的訂價似乎愈來愈行不通。這通電話令人憂心。但是身為經驗豐富的專業人士,你並沒有驚慌失措。當然,你知道你必須先確認剛剛得到的資訊虛實。

你馬上打電話給另一個你完全信任的業務員史密特,他也注意到緊繃、不尋常的競爭氛圍嗎?事實上,史密特正打算和你談這件事!他不假思索,證實灰熊最近特別積極。史密特剛和忠實顧客群裡的一家公司順利續約,雖然灰熊的報價比他低15%,不過史密特和這家公司的總裁有穩固長久的個人交情,才能成功保住這家客戶。然而,他還說,另一份合約很快就要到期並續約。如果公司和灰熊的報價價差還是這麼大,會更難保住這一家公司的合作案。

你感謝史密特撥空回答你的問題,掛上電話。你的下一通電話是打給人力資源部門主管:你想要確認,韋恩說有業務人員加入競爭對手的消息是否屬實。人資證實,那兩個要離職的業務員在離職面談時都說,因為受到更高的績效獎金吸引,他們要去灰熊工作。

綜觀來說,這個消息開始讓你擔憂。第一個警示或許只是一個微不足道的偶發事件,但是你花時間去確認虛實。韋恩會是對的嗎?你需要考慮降價嗎?至少,你會把這個問題列入下一次經營管理委員會會議的議程。要不要展開價格戰?你還沒有定論。但是現在問題就在眼前,而且可能會導致慘重的後果。

為了讓你理解為什麼會走到這番境地,我們先來追溯你對韋恩那通電話的推論過程。無論是有意或無心,韋恩做的正是「說故事」的要素:針對單獨的事實賦予意義,藉此建構一個故事。然而,他說的這個故事,完全稱不上不證自明。面對同樣的事實,我們審慎思考一下。有兩個業務員辭職了,以你們業務人力流失率的歷史資料來看,或許這並沒有什麼不尋常之處。他們離開公司,投靠最大的競爭者,這件事也沒有什麼好奇怪的:還有哪個地方更可能成為他們的去處?還有,韋恩和史密特兩個人都發出警報,抱怨競爭者的來勢洶洶。他們成功續約並留住客戶,並把功勞全歸給自己,歸功於他們與客戶穩固的關係。聽到業務員這麼說也沒什麼好意外。最重要的是,我們在談的交易有多少筆?韋恩沒能拿下兩家新客戶,但是也沒有丟掉任何一家客戶。史密特留住一個現有客戶,而他正掌控著即將重新協商的合約,你對此有所期望。總而言之,目前為止你沒有流失(或新增)任何一份合約!如果拿掉第一個故事的扭曲鏡片再來解讀這項資訊,結果這項資訊其實沒有這麼重要。

那麼,你是怎麼走到認真考慮降價的這一步?因為說故事的陷阱已經設下。你相信自己正在客觀的檢核事實。韋恩提出這些事實,但你其實是在尋求證據來證實他的話。真正要打探韋恩的話是否正確,你大可問道:公司其他業務員在最近幾週都簽下多少新客戶?你是否真的丟失市場占有率?灰熊給你那個客戶的低價,是否和你提供給客戶的服務相同?

問這些問題(還有許多其他問題)都有助於讓你發現,降價唯一正當的理由是:相較於競爭者,公司的價值主張受到嚴重侵蝕。如果這樣的問題存在,你或許應該降價。但是,你沒有問那些問題。你對問題的界定,受到韋恩一開始的故事影響。你沒有蒐尋會否定那個故事的資料,反而直覺的尋找能證實它的資訊。

我們可以輕易看出,同樣的思考方式如何帶領其他人誤入歧途,包括法國石油公司管理階層和美國的創投公司。有人講一個好聽的故事時,我們往往很自然會先極力蒐尋能證實故事的元素,之後當然也會找到這些元素。我們以為自己在做嚴謹的事實查核。當然,事實查核很重要:例如,韋恩的資訊可能是不正確的事實。但即使是正確的事實,也會讓人做出錯誤的結論。事實驗證和故事驗證是兩件不同的事。

說故事的力量來自我們對故事永不滿足的好胃口。就像納西姆.塔雷伯(Nassim Taleb)在《黑天鵝效應》(The Black Swan)裡指出的:「我們的心智是優秀的解釋機器,能夠從幾乎所有事物裡解讀意義,能夠為各種現象想出一堆解釋。」無論是面對一些單獨事實的韋恩,還是剛得知那些消息的你,都想像不到它們所構成的模式是出於偶然;也就是說,將這些事情放在一起可能一點意義也沒有。我們的第一個衝動是把它們視為脈絡連貫的敘事元素。我們根本不會想到,它們可能只是巧合。

>>本文摘自《不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤》


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奧利維‧席波尼 Olivier Sibony

教授、作家和企業顧問,專門研究策略思維與決策流程的設計。他在巴黎高等商學院(HEC Paris)教導策略、決策與問題解決課程,並擔任牛津大學賽德商學院(Saïd Business School)副研究員。此外,他長期在麥肯錫公司(McKinsey&Company)巴黎、紐約辦事處擔任顧問與合夥人,也在歐洲許多機構任職,以顧問或董事會成員的身份為商業領袖提供諮詢。

席波尼的研究專注在藉由減少偏誤的影響來增進決策品質。他也是許多學術及一般出版品的作者,與諾貝爾經濟學獎得主康納曼合著新書《Noise》。推出一則廣告,鼓勵節約能源。廣告標語是:「我們法國沒有石油,但是有點子。」同年,有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司(Elf...