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人才密度──優秀的同事就是最好的福利

我們發現,人才格外密集的公司,也是人人都想效力的公司。高績效表現的員工在整體人才密度高的環境尤其如魚得水。員工從彼此身上能學到更多,團隊的績效也會更高。這又提升了個人的動力與滿足感,進而帶領公司整體實現更多成就。讓周圍環繞菁英,能讓原本已經不錯的成果彈射到全新境界。最重要的是,與真正有才能的同事一起工作令人興奮、帶來鼓舞,而且充滿樂趣。

我發現,團隊如果有一兩個人能力僅勉強勝任的話,會拉低團隊所有人的表現。如果你的團隊有五名優秀員工,但有兩人只能勉強勝任,這兩個員工會:

1. 耗盡主管心力,主管照顧優秀員工的時間減少。

2. 降低團體討論品質,拉低團隊的總體智商。

3. 迫使其他人必須養成另一套方法與他們共事,損害效率。

4. 劣幣驅逐良幣,迫使追求卓越的人離職。

5. 形同告訴團隊你能接受庸才,使問題更加複雜。

對優秀菁英來說,好的工作環境不在於辦公室裝潢鋪張、有健身房,或午餐有壽司吃到飽。身旁環繞有能力又懂得合作的人才,能幫助你變得更好,這種喜悅才是重點。當每個成員都很優秀,工作表現就會出現正向循環,員工能彼此學習、激發彼此的動力。

劣幣的影響力比想像中大

澳洲新南威爾斯大學教授菲普斯(Will Felps)做過一項研究,結果突顯了職場環境中行為的傳染力。他將大學生每四人一組,分成多組,請每組在四十五分鐘內完成一項經營管理任務。成效最好的組可獲得一百美元獎金。

學生不知道,有些組內其實混入了演員,分別扮演:「懶鬼」不參與討論,會把腳翹到桌上,傳簡訊和人聊天;「討厭鬼」會嘲諷挖苦,說「你太扯了吧?」和「看來你根本沒上過商學課」之類的話;還有「憂鬱消極鬼」,臉上一副他家貓咪剛死掉的表情,抱怨任務做不到,質疑團隊不可能成功,有時還會乾脆趴在桌上。

菲普斯發現,即使小組中其他組員聰明又有能力,一個人的不良行為仍會拉低全組的效率。他進行了數十次試驗,組內有不良成員的組別,表現比其他組整整差了三成到四成。

這些發現顛覆了幾十年的研究,過去研究多認為,團體內的個人會屈從團體的價值觀和行為準則。但事實卻是,某一個人的行為會快速感染團體其他成員,即使團隊才相處四十五分鐘。假冒者是懶鬼時,其他人也會對企劃失去興趣,最後總會有人任務其實也沒那麼重要。演員是討厭鬼時,其他人也會開始互相羞辱。演員如果是憂鬱消極鬼,影響最明顯。菲普斯還記得其中一組影片:一開始所有組員都坐得直挺挺,等不及想挑戰任務。但後來每個人姿勢都垮了,頭都趴在桌上。

少數負面表現的影響如此之大,我們決定往後的首要目標,就是要盡一切所能維持人才密度。今後我們會雇用最優秀的員工,支付業界最高薪。我開始嚴格檢視,從接待櫃檯到最高執行團隊,確保Netflix的員工都是業界表現最佳、合作能力最強的人才。


你的職責不是「討好主管」,而是做「對公司最好的決定」

2004年,我們還是郵寄租借DVD公司,泰德.薩蘭多斯負責採購所有DVD,決定某部新電影該訂購六十片還是六百片。有一天,一部關於外星人的新電影推出了,泰德認為會很搶手。他一邊和我喝咖啡,一邊填寫訂購單,他問我:「你覺得這部電影我們應該訂幾片?」

我回答:「我覺得不會有很多人想看。訂個幾片就夠了。」結果一個月內,那部電影變得超級熱門,我們庫存根本不夠。「那部外星人電影,你當初怎麼不多進一些?」我大聲對泰德抱怨。

「是你叫我別進太多的!」他抗議說。

我從這件事開始意識到傳統決策金字塔的危險。我是老闆,我意見很多,而且都會講出來,但我並不是決定該進多少片DVD的最佳人選,也不是每天在Netflix做出許多重要決策的人。我告訴他:「泰德,你的職責不是取悅我,也不是揣摩我會認同的決定。你的職責是為公司做正確的事,你不能放任我把公司推下懸崖!」

在多數公司,老闆會核准或否決員工的決定。這種做法注定會限制創新,拖慢成長。我們在Netflix強調,與主管意見不同、執行主管不喜歡的點子,都是可接受的。我們不希望只因為主管看不出好在哪裡,大家就把好點子打入冷宮。因此我們在Netflix表明:

不必討好上司

盡力做對公司好的事

業界盛傳許多執行長或高階主管因為專注細節,打造出不凡產品或服務的神話。關於賈伯斯的傳奇,都說是他的微觀管理讓iPhone成為明星產品。大集團和電影製片公司高層,有時也會插手創意內容的許多決策。有些高層甚至會誇自己是「奈米級管理」。

當然在多數公司,即使主管沒有微觀管理,員工還是會揣摩上意,盡量做上司最有可能支持的決定。大家普遍認為主管能爬到比較高的職位,想必也比較有見解。如果你還珍惜你的工作,不想被指責不服從,最好乖乖聽主管說怎麼做最好,照主管的意思行動。

我們不採用這種上對下的典範,我們相信,當所有的員工都能自己決定自己負責,公司效率最好,也最能創新。在Netflix,我們努力培養能做出好決策的人,也以高階主管少做決策為傲。

不久前,Facebook營運長雪柔.桑德伯格花了一天跟我一起工作,旁聽我所有會議和一對一面談。我偶爾也會像這樣跟隨矽谷其他公司的執行長,我們透過見習彼此的行事作風來學習不同的管理方式。事後雪柔告訴我她的心得:「跟著你一整天,我看到最驚訝的是,你一個決策也沒做!」

我聽了很高興,因為這正是我們追求的目標。「分散決策模式」(dispersed decision-making model)已經成為Netflix文化的基礎,也是我們能快速成長及創新的一大原因。

>>本文摘自零規則:高人才密度x完全透明x最低管控,首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密


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里德‧海斯汀(Reed Hastings)

創業家,1997年與友人共同創立Netflix,並自1999年起擔任董事長兼執行長,在娛樂產業掀起革命。他的第一家公司Pure Software創立於1991年,在Netflix成立前夕被收購。里德在2000年到2004年曾任加州教育委員會委員,至今活躍於教育慈善事業,是Dreambox Learning、KIPP和Pahara等多個教育組織的董事成員。1983年,他在鮑登學院取得學士學位,1988年於史丹佛大學取得人工智能碩士學位。大學畢業到研究所入學之間,里德參與和平工作團在南非擔任志願教師。

艾琳‧梅爾(Erin Meyer)

《文化地圖》作者,也是全球頂尖商學院INSEAD歐洲工商管理學院教授。她的文章見於《哈佛商業評論》《紐約時報》及《富比士》。2019年,艾琳獲Thinkers50評選為全球五十大最具影響力的商業思想家。2004年,她在歐洲工商管理學院獲工商管理碩士學位,現居法國巴黎。1994年到95年間,艾琳參與和平工作團在南非擔任志願教師。