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競爭策略:核心概念

一般性競爭策略

競爭策略的第二個中心問題是:企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業獲利能力高出或低於產業平均水準。企業的競爭位置適當,即使所屬產業的結構不佳、平均獲利能力差,它們仍能享有較高的回收率。

企業表現長期維持在平均水準以上的重要基礎是「持續的競爭優勢」。縱使每個企業相對於其他企業而言都具有許多的優點或缺點,但是企業能夠獲得的兩種基本競爭優勢仍然是低成本或差異化。換言之,任何重要的優點或缺點,最終都可以歸因於相對成本優勢或差異化所產生的作用。如何追求成本優勢和差異化,源頭仍在產業結構。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。

將這兩種基本競爭優勢,與企業為爭取這兩種優勢所採取的行動範疇相結合,就導出獲得水準以上表現的三種「一般性策略」:成本領導、差異化和焦點化(focus)。焦點化又包含兩種類型,即焦點成本(cost focus)和焦點差異(diff erentiationfocus)。

在爭取競爭優勢上,由於所選擇的競爭優勢類別、與希望獲得此一優勢的策略目標範疇的組合,而涉及不同的途徑。成本領導和差異化是在許多產業區段(industry segments)中尋求競爭優勢,而焦點化則是在一個小區段中發展成本優勢(焦點成本)或差異化(焦點差異)。任何一般性策略的具體行動,會因產業不同而有極大差異。同樣的,也沒有那種一般性策略必然適用某個特定產業。選擇和執行一般性策略雖不容易,卻是在任何產業取得競爭優勢的必經途徑。

一般性策略的基本概念是,競爭優勢是任何策略的核心,企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇。換句話說,企業必須決定它所追求的競爭優勢類型,以及希望在哪個範疇取得此一優勢。全面出擊的想法既無策略特色,還會導致低於水準的表現,因為它意味著企業毫無競爭優勢可言。

成本領導

在三種一般性策略中,成本領導或許最容易了解。企業選擇這種策略的目的,是要成為所處產業的最低成本製造商。在此,企業的經營範疇廣大,供應許多產業區段的需要,甚至可能跨越其他關聯產業。換句話說,企業經營範圍的大小對成本優勢影響重大。形成成本優勢的來源很多,而且因個別產業的結構而有所不同。這些來源包括規模經濟(economies ofscale)、技術專利、優先取得原料,以及將在第三章討論的其他因素。

以電視機產業為例,取得成本領導地位需要具備映像管方面的生產與設備規模、低成本產品設計、自動化裝配、和足以支持研發經費的全球性規模。在保全服務業方面,成本優勢要靠非常低的管理費用、充沛的廉價勞力,以及因應人員流動率高所需的高效率培訓流程。製造商追求低成本時,不僅要降低學習曲線,還必須尋找並利用一切成本優勢來源。典型的低成本製造商會以標準形式或基本功能的產品為主,並仰賴從所有來源中取得經濟規模或絕對的成本優勢。

只要企業能取得並維持整體的成本領導地位,同時控制產品價格等於或接近產業平均水準,它就能在產業中擁有水準以上的表現。只有在等於或低於競爭對手的價格上,成本領導廠商才能將低成本轉換為較高的收益。但是,成本領導者不可忽視差異化這個基礎。如果客戶不覺得它的產品可與其他廠牌相比、或是可以接受,成本領導者將被迫以遠低於對手的價格,爭取銷售業績,可能使原先有利的成本優勢化為烏有。德州儀器(Texas Instruments)在鐘錶業方面、和西北航空(NorthwestAirlines)的航空運輸業務,就是掉進此一陷阱的兩家低成本企業。德州儀器因無法克服它在差異化方面的劣勢,最後退出鐘錶業。西北航空則因及時醒悟,設法加強行銷與旅客服務,以及與旅行社之間的關係,才使得它的產品能繼續與對手抗衡。

成本領導者必須在差異化的基礎上,取得與競爭對手等同或近似的程度,才能達到水準以上的表現(即使它的競爭優勢是成本領導)。在等同的差異化程度之下,才能讓成本領導者將成本優勢直接轉換為比競爭者更好的利潤,差異化的等同,可能是與競爭者完全相同的產品;或是具有不同特性,但是對客戶同樣具有吸引力的產品。近似的差異化程度表示:為取得可接受的市場占有率必須付出的價格折扣,不會抵消成本領導者的成本優勢、因而仍保有超過產業平均值的收益。

成本領導策略的邏輯是:必須成為唯一的成本領導者,而不是許多爭奪者中的一員。很多企業因為不了解這點,而出現嚴重的策略錯誤。一旦追求成本領導地位的企業不只一家,競爭將極為慘烈,一分一毫的市場占有率都被視為成敗的關鍵。除非其中某一家能夠在成本上獨占鰲頭,並「說服」其他業者放棄既定策略,否則將嚴重傷害產業獲利能力,以及長期的產業結構。(許多石化業者就是活生生的例子。)因此,追求成本領導權,本身就是一種特別仰賴「先發制人」的策略—除非有重大的技術變革,能夠讓企業急遽改變成本結構。

雖然成本領導者具有最大的獲利能力。在不容易建立產能規模的一般產業中,企業不必成為成本領導者,也可以獲得高於產業平均值的回收。從最低成本算起,只要躋身於前四分之一的企業,即使不是成本領導者,通常也會有高於產業平均值的回收。煉鋁業由於低價能源、原料,以及基礎建設的限制,降低了建立低成本產能的機會,就呈現出這樣的狀態。

差異化

第二種一般性策略是「差異化」。執行差異化策略,企業必須在產業內客戶廣泛重視的某些領域,設法獨樹一格。選擇一種或數種大多數買主重視的特性,把自己置於獨特的定位,來滿足客戶的需求。而企業也可以因為它的獨特性而取得較佳的產品價格。

對不同產業而言差異化策略具有不同的含意,可以是產品本身的差異、運送系統的差異、市場行銷手法的差異、或其他經營因素的差異。以營建設備產業為例,凱特彼勒曳引機公司(Caterpillar Tractor)的差異化策略是建立在:產品的耐用性、服務、零件供應和優異的行銷網路。化妝品產業則傾向以產品形象、和商店內的陳設位置,做為差異化策略的重點。第四章將詳細說明企業如何創造持續的差異化優勢。

如果產品溢價(price premium)的程度,高於差異化所需的成本,則能夠取得並維持差異化優勢的企業,將獲得高於產業平均值的回收。因此,尋求差異化的企業,必須努力尋找能夠使產品溢價大於差異化成本的方法。而且絕不能忽略它的成本地位,因為明顯的高成本,會抵消產品的溢價效益。所以,尋求差異化的企業,還要在不影響差異化的範圍內,儘可能尋求與競爭對手等同或近似的成本。

>>本文摘自《競爭優勢(上)》


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書名:競爭優勢(上)

作者:麥可.波特Michael E. Porter

出版社:天下文化出版社

麥可.波特Michael E. Porter

自26歲起即任教於哈佛商學院(Harvard Business School),是該學院有史以來最年輕的教授,目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。波特專精於競爭策略,自一九八O年起陸續出版了《競爭策略》(Competitive Strategy)、《競爭優勢》(Competitive Advantage)、《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations)、《競爭論》(On Competitive)等書(以上各書中文版均由天下文化出版),被譽為當代經營策略大師,其所提出的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「產業競爭力委員會」(Commission on Industrial Competitiveness)委員,同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。