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Photo by Austin Distel on Unsplash

產生「 持續使用意願」的訂閱服務

請問各位讀者,您現在是否正使用某種訂閱服務?

是Netflix這樣的線上影片串流服務,還是Spotify這樣的數位音樂服務呢?

可以從眾多雜誌中任選任讀的電子雜誌服務,也有一定的支持者。

時尚領域甚至存在著使用者可因喜好變化而重新租借包包、手錶的人性化訂閱服務。

那麼,這些您愛用的服務,總共使用了多久呢?

有些人或許才過了首月免費期,剛剛轉為付費會員;也有些人可能使用了將近一年,已經對它愛不釋手。這當中又存在著什麼樣的心理呢?

想必就是很單純地,「想持續使用這些產品和服務」的感受吧。

這種感受, 從提供服務的一方來看, 其實可以轉換為「 顧客終身價值

(LTV:Lifetime Value)」來思考。

所謂LTV,指的就是顧客終其一生

能為企業帶來的利益。企業與顧客的關聯愈緊密,LTV便會直線上升,帶來穩固的利益。

傳統的商業行為, 大部分在顧客購買一次之後便宣告終結,因此商家傾向於

將重點放在第一次購買前的單筆訂單成本(CPO:Cost per Order)。然而,當LTV成為重要指標時,可就不是這麼一回事了。

企業須採取新的行銷方式, 使顧客想要「持續使用這種產品/服務」。

換句話說, 所謂的訂閱型經濟,即是和顧客建立持續性的聯繫, 提升LTV,帶動事業發展。


科技改變了行銷

當然,從前的行銷模式也會透過向顧客聽取意見、參考購買數據等方式來開發產品或者改善服務。但是在如今,光是如此已不足以稱為「了解顧客」。

單純詢問顧客「 您是否有在使用我們的商品? 」 得到「 是」 或「 不是」 的回答,根本稱不上是「了解顧客」。必須進一步地了解,如顧客對於該產品「每週使用幾次」、「習慣在每天哪個時間使用」、「每次的使用量是多少」、「使用時的感受」等。

但是要一一詢問每個顧客這些問題實屬不易。即便是長期使用服務的顧客,也不可能次次詢問他一直使用的原因,或者為什麼要解約,這在過去是難以實現的。

同時, 現代人們的喜好瞬息萬變。

等我們想到要了解顧客、展開調查時,那些數據的保鮮期也十分短暫,轉眼便不堪使用。

訂閱服務與過去行銷模式的不同之處, 在於這種行銷模式能夠「了解顧客」。將其化為可能的,就是數位行銷。提起數位行銷, 我想大家腦海中浮現的,應該是橫幅廣告、網頁SEO策略這些印象,其實這些都是屬於網路行銷的範疇。

網路行銷指的是一種基於網際網路的行銷型態,涵蓋於行銷這個廣大的概念之中。

除了上文提到的橫幅廣告、SEO策略以外, 諸如SEM(Search EngineMarketing)、電子報、聯盟行銷、訪客路徑分析,也是代表性的網路行銷手法。

至於數位行銷則是涵蓋了網路行銷,更為廣泛的概念。數位行銷與網路行銷的區別,在於取用的數據範圍不同。

在沒有網路的時代,企業與顧客的銜接點僅限於廣告、介紹(實際評價)、店面等地方。即使與顧客創造了一次性的銜接點,也難以延續。

然而在擁有了網路的今天,我們不但可以通過搜尋功能、雙向互動的社群媒體等,在線上與顧客建立銜接點,更可以從在線服務的使用紀錄來掌握顧客的行動數據,較以往更容易推斷顧客的感受。

倘若是EC(電商)產業,便能夠推想「顧客在買下這個商品之前瀏覽了其他商品頁面,想必是先進行了比較」,如此循線思考。

智慧型手機的問世,更是帶來了與顧客ID綁定的大量數據。電子支付的數據、定位資訊、拍攝了什麼樣的照片、在社群媒體和誰有連結……這些在過去無從得知的顧客未使用產品或服務時的數據,如今已能輕易收集到手。

同時使用這些線上數據,再綜合由顧客的實際(線下)行動(比如顧客到實際店鋪、與店員對話等行為)所獲得的數據,制定最適合顧客的行銷方案,就是所謂的數位行銷。

不僅如此,更新型的科技也已登場。就是被稱為物聯網的IoT和AI。軟體也不再是以盒裝販售、讓顧客買回家安裝在自己的電腦上,改為由雲端提供,稱之為SaaS(Software as a Service)形態。

訂閱制在創造顧客持續使用意願之際,靈活運用了這些新型科技。比如藉由智慧型手機以及IoT獲取顧客數據、使用AI做個人化相關分析、或是透過SaaS提供服務。

創造與顧客的持續性關係是訂閱制的前提,無法與這些新型科技聯手,訂閱經濟就無法成立。

訂閱制為什麼會失敗?

各行各業導入訂閱服務的企業很多,有些企業馬到成功,也有些未達一年即選擇退出市場,關閉訂閱服務。我們可以想到許多關閉訂閱服務的理由,例如「會員數無法增長」、「目標客層不對」等。然而,大夥兒對訂閱制是否有什麼誤解呢?

你認為是誤解了什麼呢?

答案是,誤以為訂閱制等同於月費制服務。

實際上,許多自稱是訂閱制的商業型態,只不過是該企業將自家既有的產品或服務直接以固定月費甚至年費制推出的一種消費型態,讓顧客可在付費期間內無限制使用。我想就是因為這樣,才讓許多人以為所謂的訂閱制,只是一種固定價格或固定期間銷售的商業模式。

但是,「固定價格、固定期間=訂閱經濟」這個等式是不成立的。

從結論來說,唯有消費者會定期使用,且將消費數據反映至產品或服務上者,才可稱為訂閱服務。我想大家都知道,隨買隨用並不是訂閱制,但即使有顧客定期使用的行為,顧客數據卻未被妥善運用的話,同樣不能算作是訂閱服務。

讓我們一邊回顧定期銷售商業模式的歷史,一邊談談其中緣由吧。

定期配送制是一種由來已久的商業模式,其中最具代表性的有:報紙雜誌訂閱、健康食品的定期郵購、每月可收到不同產品的主題郵購服務等。這些服務之所以受到消費者支持,主因在於無需多次購買同樣的商品,省去了下單的麻煩。

並且,如果消費者選擇的是單品定期郵購(僅販賣單一產品或單一品牌商品的郵購網),加入全年會員,還可比單次購買的價格更加便宜,讓人有一種優惠感。

不過,這種優勢僅存在於民眾用電話、明信片、傳真來下單訂購的時代。如今電商當道,購物越來越便捷,消費者還會在購買之前搜尋情報,瀏覽類似商品和貨比三家。

如此一來,消費者不僅隨時可以在想買的時候一鍵下單,還能從別處用比官網售價或年費會員價更低廉的價格購得。

於是漸漸地,定期配送制成為了單純在固定期間寄來同樣產品的購買方式,顧客開始感受不到它的優勢。而且,有時上一次送來的東西還沒用完,下一次的產品就已寄達;當顧客的生活型態有所改變,想要換一種產品使用,卻因為目錄提供的商品種類有限,找不到適合自己的商品。

顧客對這種只是比建議售價便宜幾個百分比的定期配送制持續感到不滿,某一天就突然解約了。

因此,假如只是將紙版的商品目錄登載到網頁上,將購買方式從電話下單改成網路下單,換湯不換藥地延續這種定期配送制,造成的就是顧客人數成長膠著,銷售業績下滑的困境。實際上,我想這樣的企業應該不在少數。

換言之,傳統的定期配送銷售模式中,讓顧客想要持續使用商品或服務的因素並不多。

>>本文摘自《訂閱時代:5大集客獲利策略,直搗行銷核心的經營革命》


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西井敏恭

Thinqlo 股份公司董事長。
Oisix ra daichi股份公司執行董事、CMT(行銷科技長)
GROOVE X股份公司CMO(行銷長)

1975年出生於福井縣,2001年起,花費2年半時間環遊世界,同時撰寫亞洲、南美、非洲各地的旅行日記刊登於網頁。因為遊記網站大受歡迎,遂出版旅行日誌。感受到網路世界的迷人魅力,約莫2003年起加入電商企業鑽研行銷,在這段期間內,旅行的腳步亦不停歇,訪問了超過140個國家。以環遊世界一周的數位行銷專家身分登上ad:tech,並於日本全國舉辦多場演講,登上無數雜誌、媒體。

於Thinqlo 股份公司,主要為大型企業提供數位行銷服務、輔助創投企業推出訂閱服務,並涉足行銷教育事業,推出「Co-Learning」等服務。於Oisix ra daichi股份公司任執行董事,負責訂閱商業模式的電商戰略。

自2019年起,兼任機器人創投企業GROOVE X股份公司的行銷長。主要日文著有:《環遊世界 何處是我的居所!?》(暫譯,幻冬舍)、《數位行銷突破業績高牆》(暫譯,翔泳社)。