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Photo by Charles Deluvio on Unsplash

鐵則5

帶領團隊是使每個人都能適才適所,重新磨合工作與理想生活

——所謂「莫忘初衷」,真正的涵義是什麼?

在本章的最後,我要和各位討論何謂「初衷」。主管在探索自身的理想藍圖之際,各種煩惱或迷惘也可能接踵而至。這時,還請試著記起某個重要關鍵(Key point),在這之後,無論是你對自我的期許、理想的工作環境,或是團隊未來的願景等,應該就會跟著浮現在腦海。

這件能夠讓你忘卻現況的艱難、再次看見未來的關鍵,就是「初衷」。

再也無力前行時,先停下腳步,回想自己的初衷

如果你原本就討厭這間公司,或是因為其他非自願因素、誤打誤撞才來到這裡上班,那自然另當別論。但若當初你進入這家公司時,對於這份工作與公司,抱持著相當高的期待、懷著夢想,甚至使命感,那就千萬別輕易放棄。例如,你是否曾想過:「我要做出許多熱門的暢銷商品,就和這家公司當初吸引我加入的那款招牌商品一樣。」、「我希望能和這間公司一起,奉獻自己一點點的心力,幫助這個社會、改變全世界。」類似這樣的初衷即使乍聽有點難為情,但都是非常溫暖且具有親和力的願景。然而,當你真正站上崗位,日日夜夜的勞動、庸庸碌碌的瞎忙,光是處理手邊的問題就夠吃力了;一開始的理想與初衷,自然也在案牘勞形之間,一點一滴地被消磨殆盡、拋諸九霄雲外。

但是,在描繪理想的藍圖時,最重要的,是自己當初選定這份工作的原因。換言之,也就是「我在這份工作上,最重視的究竟是什麼?」

為什麼找出這個內在意涵會如此重要?這是因為,人若能理解到自己所重視的事情是什麼,也就能理解他人想要重視的事情為何。反之,若是連你自己都無法察覺到自己真正重視的是什麼,更遑論理解他人的想法了。

如果團隊成員能互相磨合各自重視的事、彼此都能朝相同目標前進,整體的力量將會大幅提升。然而大家重視的事情,會因為角色不同而難盡相同。身為領導者,應該協助大家找出想法的基本主軸,也就是大家當初加入這個團隊的初衷;而在主軸相通的情況下,就更容易從中找出推動提升團隊力量的關鍵要素。

若真要達到這點,設法安排讓成員彼此磨合想法,使每個人都能適才適所,進而讓工作與生活的比重安排達到理想狀態,是非常重要的任務。

舉個例子,「為了家庭的幸福而努力工作」是你與部屬的共同理想,不過,若你認為,為了要有多一點與家人相處的時間,工作必須更有效率,必須以不加班為目標;對方卻認為,為了能讓家庭幸福生活,必須更努力工作、賺很多錢,即使加班也沒關係。就像這樣,當雙方想法出現矛盾時,你該如何是好?

即使雙方所追求的理想類似,但每個人的想法一定會有差異,很容易產生齟齬。像是:「那傢伙老是說要讓家人過上幸福日子,但工作時總是偷懶,才會一直加班趕進度。」、「經理總說是為了家人在打拚,但我看他也沒多認真呀,竟然好意思要求整個部門不得加班?」這類互不信任的種子,很可能就會在雙方心裡萌芽。

覺得怪怪的,就要問

正因如此,我們需要時時確認彼此之間的認知是否相同,而不是自以為一定可以和對方心意相通,或自認雙方很有默契。尤其是部門內部的慣用語、工作方式等,更必須確實掌握。

這其實是在討論「溝通」的問題,這麼簡單的兩個字,執行起來卻很不容易。請讓我引用字典裡的注釋——以書面或口頭彼此交換意見、思想的過程與方法,使彼此融會或通連。了解溝通的意義之後,大家可以與部屬一起思考,目前在職場上,最適當的溝通方式是什麼(例如面對面討論、以通訊軟體交換想法、寫email告知等),相信一定能達成共識。

團隊是由來自四面八方的人所集合而成的團體,除了生長環境各異之外,每個人的年齡、職責、工作經歷等也各不相同。要讓充滿差異性的團體團結一心,並發揮各自能力,重點就在於彼此間的磨合(無論是工作細節或理想目標)。簡單來說,只要你覺得怪怪的,就要問。別害怕發生衝突或引起爭端,否則在不清不楚的情況下就貿然執行,後續待收拾的爛攤只會更多。

在現代職場上,常常因為主管的指令與回答不夠明確,或彼此之間有所顧忌而不敢直言,衍生了不少意見分歧或誤會。例如主管在通訊軟體交辦事項,部屬卻只回覆表情符號,無法確定他們是否真的已收到指令;或是主管只說:「這件事快去辦。」但時效性有多迫切,員工完全不得而知。上述這些都是引發團隊糾紛的常見主因。在有效溝通的前提之下,團隊成員必須經常確認彼此是否都有共識、皆同意該決定。

俗話說魔鬼藏在細節裡,為此,我會建議團隊成員在例行週會上提出工作時容易忽略的細節,具體敘述狀況並廣邀眾人提出解方。這樣持續性的溝通,對於成員組成各不相同的團隊而言,是必須反覆琢磨的功夫。

什麼都不教的主管才厲害
覺得無力前行時,適時帶領部屬回顧工作初衷,有助團隊角色分配與任務安排。覺得怪怪的就要問。別在不清不楚的情況下執行業務,以防產生更多爛攤。

鐵則12

不論是誰都討厭罵人或捱罵,試試以「訓斥」取代「發怒」

——掌握思考與行動的判斷標準,避免團隊分崩離析

任何人都討厭罵人或捱罵,這個時候,試試以「訓斥」取代「發怒」。要讓部屬動起來,檢討與反省是必要的歷程。而當成員違規犯錯時,我認為給予訓斥是可行的方式。這是為了讓成員理解工作中的行為準則、斟酌自己的行動。

相較於訓斥,若主管純粹是因為成員的所作所為而生氣、引發理智斷線,並開始對部屬連珠炮似地說教,這就是發怒,而非訓斥。在職場上,訓斥與發怒很容易被混淆,某些主管老是無法取得部屬的信任,其實原因就出在這裡。

一味動怒,只會害得團隊分崩離析

我年輕時,也曾發生過好幾次類似情形。當時我因為經常對部屬動怒,害得自己陷入管理困境。當然,這與我自己的個性有關,我是個急性子的人,希望問題能馬上解決、任務立即執行,因此一看到部屬未能按照我的指令去做,我就會不顧一切地向對方發飆。日子一久,我漸漸失去人心,團隊成員持續離我遠去,可說是一段黑歷史。

實際上,若想遏止不當行為,動怒的確有效。換句話說,就某種程度上而言,動怒可減少不當行為的頻率。然而,這純粹是人們害怕被你怒吼、只想逃避痛苦而產生的動物性本能反應罷了。

因此,主管若想靠著動怒增進部屬工作表現,成功的機率可說是零。部屬反倒會因為恐懼而產生壓力,工作表現更加惡化;主管又因為部屬工作表現不佳,變得更生氣,部屬的壓力亦會與日俱增,如此一來就成了惡性循環。團隊分崩離析、人心漸遠、一個接一個地求去,也是意料之中的事。

簡而言之。動怒是因為眼前的對象,做出了不符合自我期待的行為,對其產生的瞬間情感。相較於此,訓斥則是堅定自我立場與目的性、指示部屬應遵守哪些行為基準行動,並促進其思考。

主管為了挖掘部屬的能力,必須讓他們發揮自主性。而為了達到這樣的目的,你得積極培養部屬的思考習慣與行為習慣。然而,不論是思考或行動,若是沒有一定的準則,人們便很難妥善發揮並執行。而當部屬的行為偏離軌道時,除了訓斥之外,別忘記你還有「讚美」這項工具。若能將訓斥與前文提及的讚美搭配使用,對於團隊能力的提升,將有非常驚人的效果。

確立信賞必罰原則,部屬自然理解何謂「高品質行動」

讚美的時機點是當部屬達成目標、甚至超越原先的預期;訓斥則用於相反的場合,例如部屬未能達到一開始設定的目標時,就可使用訓斥這項工具。當然,訓斥的標準與讚美相同,你必須對事不對人,重點不在於員工本身或個性,而是依據其行為做出賞罰。

在經常使用訓斥和讚美的團隊裡,部屬會更容易理解什麼才是能讓他們得到誇讚、避免受罰的「高品質行動」。反之,不熟悉訓斥和讚美這兩項工具的團隊,其成員就只能利用個人經驗法則,來判斷什麼才是行動基準。

如此一來,對於行為的對錯與否,每位成員都有自己的看法,判斷基準也會因人而異。若此時有新的成員加入,單單只是對標準感到困惑,倒還算小事,但若新人找不到自己在團隊中的定位,很有可能因此無法對團隊產生歸屬感。

再者,由於成員之間無法互相理解,彼此的信賴關係將變得薄弱,新人無法獲得他人認同、也無從得到前輩的指導;他將不知道自己是為了什麼目的進入公司(喪失初衷),自然也待不了多久,甚至萌生辭意。

儘管社會風氣逐漸改變,許多自我意識強烈的年輕人不習慣被訓斥,但若是少了訓斥與讚美,將會導致更巨大的損失。正因如此,主管必須明確告知團隊成員「信賞必罰」的標準,並徹底執行。

什麼都不教的主管才厲害
部屬出包時,發怒僅是情緒發洩;訓斥則能讓部屬明白團隊的思考與行動標準何在。將讚美與訓斥搭配使用,可協助部屬在信賞必罰的原則下追求高品質行動。

>>本文摘自《什麼都不教的主管才厲害:讓部屬自動自發、你再也不用自己來的43個管理鐵則》


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前日本肯德基人才育成顧問、未來創世舍董事長 森 泰造(Taizo Mori)

現任未來創世舍股份有限公司董事長、未來創世塾塾長、人才育成顧問。

西南學院大學畢業後,進入日本肯德基股份有限公司。讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈;後於全日本肯德基各分店(及夏威夷海外分店)擔任店長,每間由他帶領過的店鋪皆成功獲利。

作者曾在短短一年內,帶領失去幹勁的資深店長邁向全日本第一;在他於企業總部進行新進員工育成方針改革後,更創下了兩年內離職率0%的驚人紀錄。離開日本肯德基之後,他更憑藉豐富的實務經驗,以NLP(神經語言規畫)及心理學要素為基礎,建立了一套能讓員工發揮自主性的獨創人才育成理論,獨立創業邁入第四年。

從過去在肯德基任職開始,迄今他已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。現仍在各領域致力於實踐提升員工生產力的諮詢工作,服務範圍涵蓋海內外的各大媒體、IT、美容、服飾、看護、製造業、建築業、學校、政府單位等,持續為將來能發揮領導能力的人才育成而努力。