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Photo by Jules Bss on Unsplash

要有空間才能孕育問題

這個世界有很多問題都亟需更好的解決方案,其中一項難題是如何保護瀕臨絕種的物種。最讓保育人士傷心的,是白犀牛悲慘的處境,據說這種動物的角具有療效(但完全是空穴來風),因而不斷遭到獵殺。幾年前,南非一個非營利組織贏得一項創新獎,因為他們從改變問題當中得出一個構想。之前所有的作為都聚焦在如何勸阻或攔截能輕易闖入白犀牛棲地的盜獵者,新的做法則問道:為何不改為遷走動物?結果催生出「無邊界犀牛」(Rhinos Without Borders)計畫,目前已經將幾十隻犀牛運往波札那(Botswana)某個地區,盜獵者在此地無法運作也沒有網絡,在這裡也比較容易把這些人擋在外面。

這是一個和問題有關的好故事,而我之所以提起,更是因為這適合用來比擬提問者的需求。若要將不利於提問的環境扭轉成讓創意探問欣欣向榮之地,只靠廣泛說服扼殺問題的人停手並沒有用。這種做法會遭遇又深又強的抗拒。如果想要醞釀出更多的提問探索,應該轉而營造經過設計且受到保護的空間,訂下不同的規則,讓不同的條件傳播開來。

直觀(Intuit)公司是一家慣於因應創新需求的軟體公司,其高階主管維傑.阿南德(Vijay Anand)說過一段話:「身為領導者,你的任務就是設定大目標、預見大夢想,」他說,「但是,要成為好的領導者,你也要往旁邊站開,讓別人來執行想法與建構想法;遠離瑣事,給他人自主行動的自由。很多時候,你只要做到這樣就夠了。我向來只提一個問題:『你有什麼產品構想可以為印度創造十億美元?』每個人都受到激勵去回答這個問題,並把夢想付諸實踐,這實在太棒了。」直觀公司的董事長布瑞德.史密斯(Brad Smith)任職十七年,也一直努力在全公司傳播這樣的哲理。

他大力推崇所謂的「大挑戰」(grand challenge)式提問,這種提問風格會讓很多人思考如何才能實踐激勵人心的願景。任何問題只要能「讓我們的心臟狂跳,並退後一步去思考:『哇,如果要做到這樣,我必須要有完全不同的思考與行動。』」,他都很重視。

在這方面,我們來聽聽萊諾.莫里(Lionel Mohri)的說法;他是直觀公司負責設計與創新的副總裁,營造適合提問的空間是他的全職工作。他非常支持用「設計思維」(design thinking)的取向來進行產品與服務創新,從更廣泛的角度來說,他要讓大家投身於「系統思維」(systems thinking),因此,他提供架構與資源,協助公司裡的人發展構想、提出新的解決方案。但是,他對我說,基本上「我不認為創新的重點在於解決方案,事實上更關乎要提出對的問題……如果你沒有問對問題,就不會得到對的解決方案。」他說,如果人們意在「打破典範、從事破壞性創新」,更是如此,因為這個時候必須跨入更高的層次,重構問題。他認為「設計思維與系統思維給他最大的助益」正好解決了他面對的問題:「要如何營造出必要條件,好讓大家都能達成目標?」

這些話都是明證,指出直觀公司廣泛努力營造「創新的文化」,換言之,要打造一種「保護區」,讓問題可以存活下來,並且不斷繁衍。在之後的幾章,我會介紹很多也很注重要這麼做的人:他們在各處創造提問綠洲,期盼有利於創意活動的環境可以遍地開花。

有哪個地方可以好好滋養問題?

我們可以多做一些事、藉此創造出有利於提問的空間,這個概念不單指企業內部的組織文化而已。整體來說,不同的社會文化在鼓勵人們提問這件事上也有諸多差異。哈佛商學院院長尼汀.諾里亞(Nitin Nohria)回想起他人生第一次離開孟買、初抵麻州劍橋市(Cambridge)麻省理工學院攻讀博士時感受到的興奮之情:

我同時有兩種感受,一方面,我覺得自己來到一個小地方,另一方面,我又覺得身在一個智慧無限之地。最讓人驚訝的是,沒有人會說你只是一個研究生,所以你就應該想一些小事、或是要等到取得終身職之後才能去想大事。在印度,你幾乎只能不停思考如何找到容身之處。那是一個階級分明的社會,如果你很年輕,你絕對不該挑戰教授。

在這裡,忽然間你自由了,可以自己去想你要想的事,你會受到鼓勵去參與研討會;如果你問的是好問題,就和任何其他提出好問題的人一樣,有提問的權利。

可以確定的是,如今的印度已經和幾十年前或任何其他時候都不同了(美國也是),文化角度可能變成一種誇張的說法。「TK」是一位在美國華府的韓國法律教授,他大肆抱怨「文化主義」(culturalism)這件事;他在自己頗受歡迎的部落格「問個韓國人!」(Ask a Korean!)中創造了這個詞。他寫道,從定義上來說,文化主義是一種「沒來由的不假思索之舉,用『文化差異』來解釋人的行為,不管是真的還是出自想像。」他之所以寫出這番評論,背後的刺激因素,是他密切檢驗一套理論(理論獲得麥爾坎.葛拉威爾背書),而這套理論的目的是要解釋大韓航空(Korean Air Lines)為何會發生舉世震驚的悲劇。沒人能確定為何大韓航空八○一班機的機組人員會嚴重誤判進入關島的跑道,以至於後來墜毀在附近的高地,但這套理論指出,由於飛機的副駕駛與工程師太過尊重駕駛艙裡的階級制度,因此就算他們看到疲憊的機長正在犯錯,也未加以質疑。理論直指不同的韓國文化顯然是這場空難的罪魁禍首,但TK不接受。「文化主義者總是不假思索,試圖用沒有憑據的文化因素做解釋,文化解釋中的『文化差異』想像的成分高於實質。」他寫道:「馬斯洛(Abraham Maslow)的需求理論可以這樣改寫:對於懷有文化主義不假思索衝動的人來說,每一個問題看起來都像是文化問題。」

文化主義當然使用過度了,但有大量的研究支持不同國家的文化之間確有差異,其中的某些差異必定會影響人民是否提出/鼓勵帶有挑戰意味的問題。舉例來說,這個領域的知名學者吉爾特.霍夫斯泰德(Geert Hofstede)與同仁一起研究跨文化差異的六大維度,時間長達幾十年。其中一個面向是「權力距離」(power distance),定義為「組織和制度(例如家庭)中權力較低的成員接受與預期權力分配不平均的程度」。在權力距離較近的社會中,許多生活面向顯然不同於權力距離較遠的社會,舉例來說,不平等的現象會比較不嚴重,「身為下屬也預期會有人來徵詢自己的意見」,而在不平等程度較高的地方,身為下屬的人則預期「聽命行事」。這些差異對於提出挑戰現狀的問題有何意義,不證自明。

就提問而言,會造成差異的第二個文化維度是「避開不確定性」(uncertainty avoidance),白話來說,這是指曖昧不明、沒有條理的情境,以及未知的未來前景會讓社會成員感受到多大的壓力。在一個極力避開不確定性的社會中,人民會坦然接納嚴格的行為守則、法律與規定。「分歧的意見不被認可,信念是『事實只有一個,就是我們知道的這個』。」這個面向上有許多明顯可見的差異,霍夫斯泰德指出其中一個便是學校體系,某些文化裡老師可以說「我不知道」,有些文化裡的老師「則應該無所不知」。同樣的,我們也很容易看出這些文化差異如何轉化成垮`不同的傾向,影響到人如何提出刺激想法的問題。

第三個和提問相關的霍夫斯泰德文化差異面向,是一個社會的人民比較傾向個人主義還是集體主義。在個人主義社會裡,個人之間的連結比較鬆散,因為人會先顧自己。在集體主義文化中,人們在家庭與工作上比較容易活在強韌、凝聚力高的團體裡。個人主義文化重視說出自己的心聲,集體主義文化的焦點是要維繫和諧。如果後者是目標,多半會抑制提問,因為這裡的人們重視穩定知識(這是他們相互理解與合作的基礎)超過轉型知識(這可能會干擾很多現有的安排)。

霍夫斯泰德的研究不斷提醒著那些需要和其他文化人民相處的人,某些他們認為放諸四海皆準的態度或行為,可能完全不是這麼一回事。以我們這些對於提問行為特別有興趣的人來說,這也強化了一個概念:人類與生俱來的好奇心可能受到鼓勵也可能遭到抑制,也會因此發展出不同的結果,端看他們所處的環境而定。如果我們同意,有些社會(以及組織)整體來說傾向於不讓問題浮出水面,那我們就應該更下定決心,去營造出我們知道可以滋養問題的特殊空間。

>>本文摘自《創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》


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海爾‧葛瑞格森(Hal Gregersen)

海爾‧葛瑞格森曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事,現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。

他是一位勵志演講人,和許多知名組織合作,包括香奈兒、迪士尼、巴塔哥尼亞公司、聯合國兒童基金會以及世界經濟論壇,也獲得五十大管理思想家(Thinkers50)表彰為最創新的人之一。他寫過或與他人合作過十本書,翻譯成十五國語言,包括暢銷書《創新者的DNA:5個技巧,簡單學創新》。

葛瑞格森和他的妻子蘇西住過英國、法國和阿拉伯聯合大公國,之後在波士頓北岸定居,在那裡從事他終生摯愛的業餘嗜好攝影,他的妻子則是一位雕塑家。