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Photo by Austin Distel on Unsplash

根據統計,高達85% 的企業經理人,每個月以不到1 小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語,員工每天從願景海報或文字面前經過,但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字,也很少有主管告訴員工,公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」,員工感覺不到,但企業領導人卻是如此急迫地想要。

舉個令人扼腕的例子。已有125 年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯(SEARS),曾是每個美國人生活的記憶,這個以郵購賣手錶起家的企業,其願景為「賣所有東西給所有人」。西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4 千多家店,總部甚至成為芝加哥的地標建築,卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化,只知道把東西賣出去,卻忘了當初的願景,忘了與客戶一起演進,最終在2018 年10 月難逃聲請破產命運。

無獨有偶的, 在大西洋彼岸的英國, 創立於1841 年的湯姆斯庫克(Thomas Cook),堪稱為全世界旅行團的祖師爺,希望「不斷成長,讓每個人都夢想成真」(We go further to make dreams come true.),也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團,可惜的是,未能讓自己更快、更輕、更成長,終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢,最後在2019 年9 月23 日吞下聲請倒閉的敗仗,長達178 年的老店,瞬間應聲倒地。

根據統計,企業每日的執行工作中,只有25% 的經理人在願景指導之下,選擇正確而且有效的策略,並以執行力確實運用策略。意即有高達75% 的經理人,在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名,給予股東最大利潤的壓力之下,往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效,經理人就換下一個策略。或者,被市場的流行所迷惑,一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」,過度追逐的結果,少了反思,不知為何而用,不確定是否對準願景,不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、

坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

燦坤的變革之路

再舉一個我從一開始就不看好的企業實例:「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立,前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」,企業過度多元發展,然而專業知識卻不足,而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C 電子連鎖通路,結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略,注定在市場上迷路,多個跨領域經營的品牌進而消失。2019 年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7 億元,就是活生生的實例。

結果就是,在變革的這條道路上,只有5% 的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架,但是員工何以為繼?經理人何其無辜?

以上的實例給了我們反思,實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景,則是需要主事者集中資源、排定優先順序,讓它慢慢發酵,進而成為一個具有價值,而且有存在意義的公司。

OGSM 一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件,一張簡單表格,一張就好,就可以讓所有人都快速了解到:公司現在的發展如何?我們可以如何一起努力?

OGSM8大功能

一個簡單的表格不僅能完成企業願景,還能展現企業價值,因為OGSM展現了以下8 大功能:

一、方向感:以「最終目的」提供全員共識的清晰方向感

表格中,第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方,因此讓每個參與者每看一次OGSM 表格,等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景,因此不斷地重複溝通,讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口,可確定每位經理人在進行後續的規畫時,都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視,進而展現方向感。

二、具體化:以SMART 原則落地執行

填寫表格時,會要求撰寫者為了承接「最終目的」,必須在SMART 原則下,提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭,找出關鍵字,然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

「具體目標」之所以為「具體」,意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」,所以可以被比較;因為「時間化」,所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」,得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

三、控制力:不斷確認現狀和理想的差距

因為出現了「具體目標」,主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字,所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差,就應該積極了解問題之所在,並在有限資源中,透過運用資源,將落差「控制」回到原來設定的進度。

四、專注力:僅選擇最有效的「策略」當做執行資源

表格中,「策略」擺在「具體目標」之後,意味著,經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑,透過運用這個資源,讓自己走在正確的達標道路上。

五、迷你大效果:思考策略資源的取捨

「選擇」的最大意義就是,當你今天選了某一條達標的路,例如:全力攻占年輕族群,那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入,「專注力」由此而來。這意味著,選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事,才可以讓公司上下更齊心齊力,確定達標。這就是「迷你大效果」(Mini-max Principle):透過選擇最少,因此產生最多結果。

六、執行力:「檢核」可確認策略資源被善用

在表格中,一旦確定資源,接下來就是要善用資源,並確保使用方法正確,可以發揮當初設定策略的功能。因此,我在使用OGSM 經驗中,「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目

「檢核」就是在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此,要如何「檢核」?

首先,你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」

以個人減肥為例,如果你計畫一年要減重12 公斤,這個「具體目標」丟出來之後,你接下來會怎麼做?也許你會想到去健身房,那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢?自然地,你會給自己再設定更小的「衡量指標」,例如,要求自己必須「一個月去健身房15 天,每次運動2 小時,每次消耗卡路里數必須不低於500 大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」,而真的每個月去健身房15 天,每次持續2 小時的運動,就是執行「行動計畫」。

七、要事管理:協助每個人找到優先順序

在表格中,因為單位內知道具體目標,了解策略所提供的資源,團隊就可朝著規畫的方向,自行排定工作內容的優先順序,確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是,因為重要的事都是同一件事,員工會以此成為共同的溝通語言,並且在相互一致同意下集氣、集力,讓執行OGSM 時更能展現正向的循環效果。

八、溝通力:啟動對話,注入企業創新及活力

OGSM 有個非常重要的精神:員工必須主動提出目標及方法

這是因為OGSM 和市場綁在一起,當市場變動越大,主管就會發現,找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上,越來越難以施力,因此,主管絕對需要啟動與員工的對話,找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標,或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力,有效提高員工「內在自我激勵(Intrinsic Motivation)」3絕對是高效能管理者非常需要的能力。

最終, 透過對話,OGSM 在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來,並確保彼此環環相扣。

>>本文摘自《OGSM打造高敏捷團隊》


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書名:OGSM打造高敏捷團隊

作者: 張敏敏

出版社:商業周刊

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團,包括台灣歐萊雅集團(L'Oréal)、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)台灣分公司、日商資生堂集團(SHISEIDO)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。

亦曾於豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、雅虎奇摩(YAHOO!)、廣達電腦(Quanta)、精英電腦(ECS)、美商英特格(Entegris)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、蘭蔻(LANCÔME)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,著有《絕對成交勝經》。