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會帶人、懂決策才是真領導者

孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾認為,在一家成功的公司,高階主管最重要的工作就是管理,以確保公司達到營運卓越。比爾擔任過經理人與執行長,非常擅長確保他的團隊使命必達。他會把大家凝聚在一起、創造強大的團隊文化,但他也從未忽視一個事實︰結果很重要,而好的結果直接源於良好的管理。

在一場管理研討會上,比爾告訴一群谷歌人:「你必須思考該如何組織會議、如何檢討業績與營運狀況,也必須懂得如何在一對一會議時指導部屬,並知道如何協助他們保持在正確的方向。成功的人才能把公司經營好,因為他們做事有條理,也會先設立良好的工作流程,確保公司裡的每個人都能各司其職並負起責任,他們也知道如何雇用好人才、正確評估人員的表現,並及時給予建設性回饋與建議,他們還會付出很好的薪水以留住人才。」

矽谷人有時會偏離工作重心,去追逐維持良好營運以外的目標,這是很危險的。比爾非常善於以結果為導向來營運公司。他認為,大家聚在一起會形成一種團隊文化,但實現經營目標才是我們的目的。

相關研究也支持比爾的做法。2017年一份針對全美製造廠的全面性研究發現,工廠如果採取績效導向的管理,例如設立目標、即時監控進度、設立獎勵措施等,表現會優於其他未採取這種管理法的廠商。良好的管理法,和研發、IT投資、工作者的技能程度一樣重要。

對創意工作來說,良好的管理也很重要。2012年有一項針對電玩產業的研究顯示,實力堅強的中階管理者對營收差異的影響高達22%,而遊戲的創意設計本身則僅占7%。

比爾認為,領導力是卓越管理的產物。「如何凝聚人才,並讓他們在你打造的環境中成長茁壯,拿出最好的表現?不是靠獨裁,不是靠發號施令,而是要讓大家和你在一起時,覺得自己的價值是被看重的。傾聽,而且是用心傾聽,是優秀經理人要做的事。」

哈佛商學院教授希爾(Linda Hill)專門研究管理學和首次擔任經理人的職場人士。她也認為,當獨裁者是行不通的。她在2007年寫道:「新上任的經理人很快就會發現,要部屬做事時,不一定叫得動。事實上,部屬愈有才華,愈不可能直接聽從命令。」

希爾的結論是:「經理人的權威,來自部屬、同儕與長官的信任。」另一項研究也指出,權威不是來自權威式管理,人們不僅會因為權威式管理風格而感到惱火,而且有可能因此離職!

比爾常說:「你能否成為領袖取決於他人的認同,不是你自己說了算。如果你是個好經理人,你的部屬會使你成為領導人。」

人最重要

「領導者的第一要務,就是確保自己帶領的人既幸福又成功。」

許多研究與常見的經營建議皆指出,理應把人員當成公司資產,但當高階主管設法改善營運績效時,卻通常不會想到調整公司的管理文化。1999年的研究指出,改善管理可增進良率,每提高一個標準差,平均每位員工就可以為公司增加1.8萬美元的市場價值。

管理者在公司的組織環境設計、目標溝通和團隊表現上,都扮演著關鍵角色。但好主管究竟具有哪些共同特點?谷歌在2008年著手進行「氧氣計畫」(Project Oxygen),用演算法針對公司內部所有主管的績效評估、問卷調查、得獎主管的背景等資料進行分析後,歸納整理出一個好領導人最重要的八個特質。

名列第一的,就是當一個好教練。其他七項要點則是把權力下放給團隊,不要事必躬親;讓員工覺得,自己真的在乎他們的成功與幸福;具有生產力,而且成果導向;善於溝通,願意傾聽員工的想法;願意幫助員工發展職涯;必須有非常清楚的願景和策略,並確保團隊上下一心;擁有關鍵的技術能力,可以給予工作團隊建議。做到這八件事,人員的工作滿意度與績效會提升、流動率也會降低。

另外,該研究也指出,一個領導人最糟糕的三種行為,包括無法了解和領導團隊;前後不一的衡量標準和規劃;花太少時間在溝通和領導上。

「人最重要」的原則,也適用其他領域。哥倫比亞大學體育長皮林(Peter Pilling)曾與比爾合作,努力改變學校體育處的任務與價值觀。在皮林的例子中,重點是學生運動員。因此,團隊在思考決策時,第一考量變成是學生運動員的需求。

團隊做出的決定將如何影響到學生運動員?是否符合體育處的使命:讓學生運動員有最大的機會達成最高的成就?學生運動員是否知道有多少行政人員與教練在關心他們?團隊替學生運動員做出通盤考量,在人生的每個面向支持他們,不只關心運動成績。皮林每一季與所有的總教練開會,原則是有話直說,大家暢所欲言,討論自己指導的運動員各方面狀況。

當史密斯接掌財捷執行長職位時,比爾告訴他,每天晚上上床睡覺前,都要想想和他一起工作的八千名員工:他們在想什麼?每天進到公司裡工作時有什麼感受?如何讓他們拿出最優秀的表現?

NFL明星球員洛特在談到比爾與前舊金山四九人隊總教頭沃爾希(Bill Walsh),這兩位他密切合作過的教練時,說道:「好教練晚上不睡覺,滿腦子想著如何讓你變得更強。他們致力於打造出讓你可以不斷提升自我的環境。

教練就像偉大藝術家,讓每一筆都落在最正確的地方,他們用心刻劃的是人與人之間的關係。多數人不會花太多時間思考如何幫助別人變得更好,但那正是

教練的職責。比爾就是那麼做的,而且是在不同的領域做到這件事。」

「你晚上會為了什麼事睡不著?」高階主管常被問到這個問題。比爾的答案永遠一樣:他關心自己帶領的人幸不幸福、成不成功。

管理桀驁不遜的人才要設底線

如何管理表現出眾卻難相處的團隊成員?如果有人踰越道德界限,自然不能容忍。

比較難解決的是,當他們的行為並未越線,你要如何判斷他們帶來的傷害,何時超過他們的重要貢獻?何時該放任、何時又該規範?這沒有標準答案,但有幾個危險徵兆可以做為警示,例如他們是否弄對了事情的優先順序?他們要是能以公司利益為先,而不是只求個人名利,特立獨行是可容許的。此外,這個桀驁不遜的人才,是否已占去你太多的時間心力?畢竟你沒辦法一天盯著他18小時!

最後,如果他們的行為沒違反道德、沒欺凌其他團隊成員,帶來的價值超過他們讓主管、同事、團隊付出的代價,那就可以採取寬容的管理法,幫助他們在組織裡生存與發展。

>>本文摘自《教練 : 價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》


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艾力克.施密特(Eric Schmidt)

2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下,這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜,還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年,施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年,擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

2002年加入谷歌,擔任資深副總裁暨掌管產品團隊,負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作,包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫.伊格爾(Alan Eagle)

2007年起擔任谷歌高階溝通總監,並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人,目前為谷歌專案主管。